Шаг за шагом успешно проведя компанию по этапам улучшений, описанным, например, здесь и здесь, можно вполне оправданно рассчитывать на то, что:

• выявлены и устранены многие потери в организационной структуре и процессах управления,
• четко поставленные цели и показатели оценки деятельности ориентировали и сфокусировали руководителей и сотрудников на всесторонний анализ и выявление резервов для повышения эффективности,
• разумная централизация и укрупнение позволили повысить гибкость управления, сделав процессы более прозрачными, что в свою очередь привело к устранению потерь, заключавшихся в дублировании функций и размытых границах ответственности.

В общем и целом, процесс изменения и улучшения в компании встал на рельсы и полным ходом движется вперед. Зачастую, именно в это время, на волне общего эмоционального подъема и увлеченности, начнут появляться различные инициативы у сотрудников. Например, кто-то обязательно увидит, что в разных частях компании внедряется дорогое ИТ, схожей функциональности, либо просто не нужное (ставшее ненужным, например, в условиях кризиса). Кто-то обязательно подумает, что можно сдать в аренду честь освободившегося офиса или склада, а может и наоборот снять более дешевые помещения, высвободившиеся у соседей. Обязательно не пройдет мимо внимания и тот факт, что уже не разумно продолжать некоторые инвестиционные или организационные проекты (например, выход на IPO или слияния-поглощения), а нанятые под эти проекты консалтинговые или технические специалисты, по сути, простаивают. Возможно, кому-то даже придет в голову отказаться от сугубо имиджевых вещей, которые не приносят ощутимых результатов, но требуют серьезных затрат - это и офисы в центре столицы и за рубежом, которые даже с точки зрения транспортной доступности разумнее перенести ближе к окраине, а с точки зрения затрат и вовсе организовывать вне столицы (например, в местах расположения производственных мощностей). А, возможно, сотрудники предложат использовать для печати более дешевую бумагу, а принтеры автоматически настроить на экономичный режим расхода картриджа (что тоже, несомненно, является сокращением потерь).

Множество дополнительных возможностей мелких и крупных всплывет в этот момент. Какие-то варианты придут в голову владельцу или руководителю бизнеса и топ-менеджерам, какие-то идеи появятся у менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников. Важно сделать так, чтобы не одна здравая идея, как бы мала и пустякова она ни казалась, не потерялась и получила возможность реализации. При этом приоритетными, конечно же, являются идеи, затраты на реализацию которых минимальны.

Для успешной реализации такого новшества нужно обязательно продумать процесс сбора, оценки и реализации рацпредложений, а также выделить ресурсы (в т.ч. людские), организующие и управляющие этим процессом.

Большинство руководителей давно наслышаны о системе сбора рационализаторских предложений (в зарубежной литературе – Suggestion System), которая также была довольно популярна в советской экономике, и в настоящее время широко применяются в западных (в особенности японских) и некоторых российских компаниях. Существует достаточно большое количество материалов как зарубежных, так и отечественных авторов, в которых подробно раскрывается специфика этого инструмента и нюансы его внедрения.

Некоторые топ-менеджеры наверняка вынашивали в планах внедрить этот инструмент (когда-нибудь в лучшие времена). На самом же деле, именно кризис для этого самое подходящее время. Всем известно, что рационализаторские предложения это - возможность получить достойный результат при минимальных затратах. В кризисное время у компаний нет ни материальных ни моральных аргументов, чтобы игнорировать такие возможности.

Стоит лишь отметить, что не стоит увлекаться формальной стороной этого вопроса - если слишком усложнить процесс сбора и рассмотрения предложений, то можно потерять суть самого инструмента и отпугнуть сотрудников.